成大事者的三个跃升阶段，看看你是将才还是帅才！

1、从个人贡献者，到人员管理者

千万不要小看自己第一次带人，这是对你整个能力系统的彻底重构。

当你只是个人贡献者时，你的能力系统是：

有问题 -> 动手 -> 解决。

而你一旦成为人员管理者，你的能力系统就要重构为：

有问题 -> 抽象化问题的目标和指标 -> 传达要求 -> 看着被人完成 -> 解决。

那么，如何重构能力系统呢？

你必须做到四个重要的升级。

第一个，叫做责任升级。

你要从对任务负责，变为对目标负责。

什么意思？

员工，是对任务负责的。

你交给我一项具体的任务，最好能明确告诉我，完成这个任务的指标是什么？

我把指标做到，这个任务就算完成了。

而经理，是对目标负责的。

假如老板问经理，这事儿怎么干成这样了？

经理说，老板，这事不是我干的，是我的下属干的，我跟他说过好多次，他就是做不好……

经理觉得，谁做这件事，就是谁的错，所以特别委屈。

这个时候你就知道，他只能完成具体的任务，但承担不了经理的责任。

经理，需要对目标负责。

就算是底下的员工没有做好，经理也要负全责。

经理的存在，就是不管发生什么情况，都要解决一切问题，达成最终的目标。

第二个，叫做沟通升级。

你要从用自己的手，到用别人的脑。

什么意思？

很多公司，都是将一个部门专业能力最强的人提拔为经理。

作为经理，你看到下属做得不如你好，常常会忍不住说“放着我来”。

这是刚成为管理者的人，经常会犯的一个错误。

作为管理者，你需要从依靠自己，变为依靠别人，这是一次巨大的沟通升级。

当你只是个人贡献者时，你的决策者是你的大脑，你的执行者是你的双手。

你的大脑想到什么决策，双手马上就能干起来了。

决策者和执行者之间的沟通，是没有任何损耗的。

但是，当你成为一个管理者时，情况就复杂多了。

你的执行者不再是你自己的双手，而是下属的双手。

你需要把自己的想法，变成下属的行动。

这个时候，你就需要把你的决策，同步到你下属的大脑中。

你不仅要跟你的下属沟通清楚，你到底想要什么，你还要沟通清楚，你为什么要让他这么做。

你得让你的下属发自内心地理解你的想法，这样他才会完整地执行，而不是简单地糊弄。

第三个，叫做关系升级。

你和下属之间的关系，需要从左右的伙伴，变为上下的战友。

什么意思？

上个星期你们还在一起骂老板，结果，这个星期，你就直接变成他老板了。

这个时候，问题就来了。

我们之前关系那么好，现在应该怎么处理呢？

我是应该把他当作血浓于水的家人，还是无话不谈的朋友，或者是并肩作战的合作伙伴呢？

管理者和下属，只有一种关系，叫做合作伙伴。

你们因为有共同的目标，所以交换彼此的价值。

你可以把感情当作纽带，但本质上，你们的关系，是合作伙伴，是并肩作战的战友。

第四个，叫做自我升级。

你的追求要从小我的满足，变成大我的成就。

什么叫小我的满足？

我们每一个人，都喜欢被别人表扬。

你这件事情做得特别漂亮，你好厉害。

你居然能谈下来这么大的客户，我太佩服你了。

……

我们都喜欢听到这样的表扬。

但是，如果我们需要通过这些表扬来获得满足的话，我们的团队就很难做大。

为什么？

因为当你特别在乎别人对你本人的表扬时，你就很难接受别人对你下属的表扬。

当你有一个下属的影响力越来越大，被越来越多人认可的时候，你会是什么感觉？

如果你感觉被威胁，你觉得你的位置不保了。

那你可能就只能做现在这么大的事。

你要知道，你代表的就是你的整个团队。

你下属的成功，就是你的成功；你下属受到的认可，就是你的认可。

你作为一个管理者，你的心有多宽广，你就能带多大的团队。

责任升级，沟通升级，关系升级，自我升级。

完成了这四次升级，你就会从个人贡献者，成为一个真正的管理者。

这是我们人生中第一次重要的跃升。

2、从人员管理者，到团队领导者

这次跃升，是从一个将才，成为一个帅才。

什么是将才？

战必胜，攻必克，使命必达。

将才需要考虑的，是如何赢下一场战役。

如何领兵打仗，如何排兵布阵。

如何运用兵力，发挥最大价值，甚至以弱胜强。

岳飞就是典型的将才。

什么是帅才？

运筹帷幄之中，决胜千里之外。

帅才要做的，就是做好战略部署。

与谁结盟，和谁为敌？

先攻哪座城，后取哪座池？

哪场战役可以放弃，哪场战役必须胜利？

只有做好战略部署，不在乎一城一池的得失，才能够最大限度地取得终局的胜利。

秦皇就是典型的帅才。

那如何才能从将才，变成帅才？

你要完成两次重要的升级。

第一个，叫做战略升级。

你要从“把事情做对”（do things right），到“做对的事情”（do right things） 。

人员管理者，是“把事情做对”。

最重要的职责，就是带领下属更快、更好地达成公司的战略目标。

而团队领导者，是“做对的事情”。

最重要的职责，是制定公司的战略目标。

要达成什么业绩？

要进入哪些市场？

要以什么样的方式和对方合作？

未来3年、5年，我们要做什么？

团队领导者，考虑的是战略问题，是经营问题，需要基于更高的维度，做出正确的决策。

而人员管理者，是在决策之下，把它更有效率地完成。

“做对的事情”，是在选赛道。

一旦选错了赛道，就算你开宝马，也只能眼睁睁被吉利超过。

而“把事情做对”，是在赛道上奔跑。

用正确的方法，更快地达成目标。

一旦成为一个团队领导者，你必须拥有全局的、更高维度的、动态的眼光。

你看见的不再是一棵树，而是一整片森林。

你影响的不再仅仅是自己的公司，而是整个生态网络。

你在乎的不再是眼前一城一池的得失，而是未来终局的胜利。

你考虑的不再是今天、明天，而是以后的五年、十年。

第二个，叫做影响力升级。

从人员管理者，到团队领导者，你管理团队的工具，要从赏罚力，变为影响力。

什么是赏罚力？

你做得好，我可以给你发奖金，发股票。

你做得不好，我可以给你扣奖金，甚至把你开除。

这就是赏罚力。

什么是影响力？

影响力，来自于对各方诉求的协同，来自于团队对你价值观的认同，也来自于你个人的魅力。

你要什么？我要什么？他要什么？我们协作在一起，能分别得到什么？

我们能帮助到多少人？我们在创造什么价值？

这些，都是影响力。

影响力，是一个非常重要的武器。

一旦拥有了影响力，团队对你的追随，就不再来自于对赏罚的服从，而来自于发自内心的敬重。

你可以通过树立愿景、价值观，并以身作则，让团队成员彼此激励，产生巨大的凝聚力。

3、从单点成功，到全面开花

你开了一家店很成功，如果再开一家，能不能继续做大？

你做了一个app很厉害，如果再做一个，能不能持续成功？

你在这个城市称霸市场，如果去下一个城市，能不能延续辉煌？

这就是从单点成功，到全面开花。

这次跃升，是从依靠经验、努力、热情、鞠躬尽瘁、“兄弟们跟我上”，变为依靠系统。

这是系统性思维的更重大的跃升。

单点成功时，你的成功模型是：

有目标 -> 一路往前冲 -> 兵来将挡，水来土掩 -> 达成目标。

如果想要全面开花，你就要把成功模型重构为：

有目标 -> 抽象化曾经实现目标的能力内核 -> 复制能力内核 -> 依靠系统 -> 达成目标。

这其中的关键，是找到坚实可复制的能力内核。

什么是可复制的能力内核？

我举个例子。

你做饭非常好吃，开了一家中餐厅，生意很好。

“做饭非常好吃”，这是你的核心竞争力。

可是，它可以复制吗？

精盐少许，这点可以复制吗？多“少许”，叫做少许？

油八分热的时候下锅，多少度叫做八分热？

色泽金黄时起锅。多么金、多么黄，才叫做金黄？

这些都无法量化、不可复制。

很多人说，泱泱美食大国，居然被洋快餐肯德基、麦当劳占领市场。

肯德基在中国开了4000家，就是因为他们炸薯条时，不是用“色泽金黄”做标准，而是在华氏350度的油里，炸2:45秒准时起锅。

而美食大国中国自己，能把餐厅开出这么多家的，少之又少。

连锁餐厅中，开得相对多的，可能就是火锅了。

那是因为火锅的“能力内核”，“独家秘方”的锅底，已经可以在工厂批量生产了。

成功，是结果；能力内核，是成功的原因。

成功，不可复制，但能力内核可以。

所以，想要复制做大，全面开花，你首先要从你的成功经验中，像化学家一样，提取出可量化、可复制的“能力内核”。

记住：

好产品不是能力内核，做好产品的流程才是。

好员工不是能力内核，产生好员工的制度才是。

好用户不是能力内核，获得好用户的方法才是。

一旦找到了能力内核，你就可以运用各种资源、杠杆去复制它，然后做强做大。

从单点成功，到全面开花，这是一次极其重要的跃升。

完成了这次跃升，你以后的成功就不再只是靠运气，而是靠系统。

最后的话

从个人贡献者，到人员管理者。

从人员管理者，到团队领导者。

从单点成功，到全面开花。

这是每一个成大事者，都必须经历的三次跃升。

第一次跃升，是从使用自然动力，到烧煤的蒸汽机的跃升。

第二次跃升，是从烧煤的蒸汽机，到烧汽油的内燃机的跃升。

第三次跃升，是从烧汽油的内燃机，到核反应堆的跃升。

每一次跃升，都是对你之前世界的颠覆。

这三次跃升，是你在商业世界里，必须刻苦修炼，必须通关的十八铜人阵。

有一次不彻底，一辈子难成大事。